Motiviert dank guter Führung

Interview mit Olaf Schäfer, Leiter Personalreferat, Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft

Das Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) ist in diesem Zuschnitt nicht nur eines der jüngsten Ministerien der Bundesregierung, es bearbeitet eine so große Bandbreite an Themen wie kaum ein anderes Ressort: von Lebensmittelkennzeichnung, EU-Agrarpolitik bis hin zu besserem Datenschutz im Netz. Dahinter steckt die Arbeit von über 900 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 84 Referaten an den zwei Standorten Bonn und Berlin. Schutz und Förderung der psychischen Gesundheit sind fester Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei liegt der Schwerpunkt vor allem auf der Qualifizierung der Führungskräfte im Sinne einer gesundheits- und mitarbeitergerechten Führungskultur – eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine motivierte und leistungsfähige Belegschaft.

Stress, Burnout und psychische Belastungen: Wie stark haben aus Ihrer Sicht die psychisch bedingten Erkrankungen in Ihrer Behörde zugenommen?
Wir haben keine belastbaren Zahlen, bekommen aber regelmäßig ein – selbstverständlich anonymes – Feedback von unseren externen Sozialdiensten. Daraus können wir die Tendenz ableiten, dass immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit wahrnehmen, sich mit ihren Problemen an die Dienste zu wenden. Das ist vor allem Aufgabenzuwachs durch Personalabbau bei gleichzeitig steigendem Leistungsdruck, aber auch Frustration wegen mangelnder Fortkommensmöglichkeiten, Probleme mit Vorgesetzten oder Kollegen, mangelnde Motivation und Wertschätzung.

Motivierte Mitarbeiter sind resistenter gegenüber psychischen Erkrankungen. Wie gelingt es Ihnen, alle Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen zu motivieren – in einem Bundesministerium, das bekanntermaßen eine sehr komplexe Organisation ist?
Die entscheidende Verantwortung liegt bei den Führungskräften. Das individuelle Führungsverhalten sowie das gelebte Führungsverständnis haben maßgeblichen Einfluss darauf, ob unsere Mitarbeiter motiviert sind und gern zur Arbeit kommen. Diese Erkenntnis klingt banal, war aber für uns als Ministerium wie auch für alle anderen Häuser noch vor ein paar Jahren eine „Neuigkeit“. Denn bis dahin war unsere Führungskultur eher „traditionell“. Im Vordergrund stand für die Führungskräfte ihre fachliche Arbeit. Die Leitungspositionen wurden auch dementsprechend aufgrund fachlicher Qualifikationen besetzt. Dass zum Führen mehr gehört, als Gesetze und Verordnungen vorzubereiten, kam erst langsam in den Köpfen an.

Wie haben Sie diesen Mentalitätswandel angestoßen?
Zunächst haben wir gemeinsam mit der Unfallkasse des Bundes unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befragt: Was ist wichtig an gesunder Arbeit? Und das Ergebnis war eindeutig. Quer durch alle Stichwortgruppen zog sich ein dicker roter Faden: Wir brauchen gute Führung. Deswegen haben wir im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements unseren Schwerpunkt darauf gelegt, die Führungskultur im Haus zu verändern. Das war quasi eine Revolution von oben, die nur möglich war, weil unsere Hausleitung voll dahinterstand. Die Ministerin war selbst bei der entscheidenden Startklausur dabei, hat das Konzept mitgeprägt und lebt es jeden Tag vor – ein ganz entscheidender Punkt. Heute wissen wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Eine zweite evaluierende Mitarbeiterbefragung hat gezeigt, dass sich die Stimmung messbar gebessert hat. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich motivierter, besser wahrgenommen und wertgeschätzt, die Arbeitsverteilung wird als gerechter empfunden.

Was zeichnet Ihre neue Führungskultur aus?
Wichtig ist uns eine Kultur des Hinsehens. Denn viele unserer Führungskräfte sind noch anders sozialisiert: Früher hat man Mitarbeitende, die offensichtlich psychisch belastet oder überfordert waren, mitlaufen lassen. Die Arbeit wurde einfach umverteilt. Heute geht es darum, die Personalverantwortung nicht von sich zu schieben, sondern selbstverständlich zu reagieren, wenn jemand im Team durch Rückzugserscheinungen oder Leistungsabfall auffällt.


Wie unterstützen Sie Ihre Führungskräfte, diesen motivierenden und mitarbeiterorientierten Führungsstil im Arbeitsalltag umzusetzen?
In erster Linie schulen wir alle unsere Führungskräfte darin, wie man gesund führt – sich selbst und andere. Unsere Führungskräfte können und sollen eine Bandbreite an internen und externen Angeboten wahrnehmen, von Seminaren über Anti-Stress-Trainings bis hin zum Einzelcoaching. Ein zweiter ganz wichtiger Punkt ist unsere Personalauswahl: Neben fachlichen Kompetenzen spielen soziale Kompetenzen eine zunehmend bedeutende Rolle bei der „Bestellung zur Führungskraft“. Dazu gehört auch, dass alle neuen Führungskräfte nach einem Probejahr von ihren Beschäftigten eine anonyme Einschätzung bezüglich ihrer Eignung erhalten. Ein dritter Punkt ist das Anreizsystem, mit dem wir Führungskräfte selbst motivieren wollen, in wechselnden Teams zu arbeiten und  ihre Führungsqualitäten weiterzuentwickeln. Neue flexible Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten kommen den Bedürfnissen unserer Führungskräfte in unterschiedlichen Lebensphasen entgegen und wirken sich zudem positiv auf unsere Organisationskultur aus – weg von eingefahrenen und starren Wegen. Flexibilität und Weiterbildung lebenslang sollen auch karrieretechnisch belohnt werden.

Was sind Ihre Erfahrungen, die Sie anderen Behörden mitgeben wollen?
Ganz entscheidend für den Erfolg des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist, die Dinge am Laufen zu halten. Dazu gehört auch, transparent zu kommunizieren, welche Ziele schon verwirklicht worden sind und woran noch gearbeitet wird. Das Signal muss sein: Wir setzen Eure Wünsche um! Wichtig sind auch starke und verlässliche Partner, sowohl innen, wie zum Beispiel ein engagierter Personalrat, als auch außen, wie zum Beispiel Gesundheitsberater und Coaches, die ihr Know-how in die Organisation einbringen. Last but not least ist gute Führung Chefsache – das heißt, sie muss von ganz oben jeden Tag neu vorgelebt und damit erlebbar werden