Veränderung langfristig begleiten – Change Management ohne Überforderung

Interview mit Andrea Hufnagel, Betriebspsychologin und Change-Beraterin beim Deutschen Patent- und Markenamt

Das Deutsche Patent- und Markenamt (DPMA) in München hat eines der größten IT-Vorhaben in der öffentlichen Verwaltung umgesetzt: 2011 löste eine elektronische Schutzrechtsakte die Papierakte im Bereich der Patente und Gebrauchsmuster-bearbeitung ab. Für etwa 1.200 teils langjährige Beschäftigte änderte sich der Arbeitsalltag grundlegend. Begleitet wurde der herausfordernde Prozess von einem umfassenden Programm, das bereits zwei Jahre vor der technischen Neuerung ansetzte. Mithilfe einer Betriebspsychologin und vielfältiger Maßnahmen konnte das DPMA die IT-Umstellung termingerecht und erfolgreich umsetzen.

Vor welche Herausforderungen stellte die Umstellung auf die elektronische Akte Ihre Beschäftigten?

Die Arbeitsweise der Beschäftigten änderte sich völlig. Sie mussten lernen, die neue Technik zu bedienen, der ganze Arbeitsablauf funktioniert jetzt elektronisch. Etwa 170 Beschäftigte waren zusätzlich von organisatorischen Veränderungen betroffen, etwa in Form einer veränderten Ablauforganisation, neuer Aufgabenzuschnitte, neuer Teams oder Vorgesetzter. Rund 150 Arbeitsplätze fielen durch die Umstellung ganz weg. Es bestand die Gefahr, dass Beschäftigte, die teilweise seit Jahrzehnten ein und dieselbe Arbeitsweise gewohnt waren, mit den Veränderungen überfordert waren. Das kann auf Dauer zu psychischen Problemen führen. Außerdem hatten wir Sorge, dass sich Widerstand bildet. Eine „Das mache ich nicht mit“-Haltung in einer Phase, in der sogar mehr Engagement gefordert ist, wäre für die Umsetzung des Vorhabens ein riesiges Problem geworden.


Was wollten Sie mit der Einführung eines Change Managements konkret erreichen?

Hauptziel war, die IT-Umstellung und die damit verbundenen organisatorischen und personellen Veränderungen termingerecht und erfolgreich umzusetzen. Auf psychosozialer Ebene ging es darum, die Beschäftigten mitzunehmen. Mein Wunsch war, dass jede und jeder Einzelne den Prozess mitgeht, und zwar mit Kopf, Hand und Bauch. Wir mussten also dafür sorgen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Veränderungen und ihre Notwendigkeit verstehen, für die neuen Aufgaben gut qualifiziert sind und sich mit diesen identifizieren, ohne überfordert zu sein.


Welche Maßnahmen waren Teil Ihres Change Managements?

Zunächst haben wir analysiert, welche Veränderungen welche Beschäftigten betreffen und passende Angebote für die einzelnen Gruppen entwickelt. Wichtiger Bestandteil des Programms war die Qualifizierung. Zusätzlich zu den technischen und fachlichen Schulungen haben wir deshalb Trainings zu Themen wie Umgang mit Stress und Ergonomie am Bildschirm, Coachings für Führungskräfte sowie Teamentwicklungsmaßnahmen angeboten. Führungskräfte erhielten darüber hinaus spezielle Schulungen zum „Führen in Veränderungsprozessen“. Außerdem berichteten Beraterinnen und Berater regelmäßig aus dem Arbeitsalltag der einzelnen Bereiche, wir führten zu verschiedenen Zeitpunkten eine Befragung bei den Betroffenen durch und die neuen oder veränderten Arbeitsplätze wurden im Sinne einer Gefährdungsbeurteilung hinsichtlich der psychischen Belastung beurteilt. So fielen uns Probleme und Schwierigkeiten rechtzeitig auf und wir konnten gegensteuern, etwa indem wir Informations- und Kommunikationsprozesse verbesserten, Schulungsangebote ergänzten oder Arbeitsabläufe und Arbeitsplätze anpassten. Zu guter Letzt haben wir den Beschäftigten unsere Anerkennung für ihr Engagement und die erfolgreiche Umstellung gezeigt. Unter dem Motto „Gemeinsam geschafft – gemeinsam unterwegs“ veranstalteten die betroffenen Bereiche einen zusätzlichen Betriebsausflug.

Woran machen Sie den Erfolg Ihres Change Managements fest?

Wir haben unser Hauptziel erreicht: Die IT-Umstellung erfolgte termingerecht und ohne größere Schwierigkeiten. Dabei gab es keine signifikante Zunahme von Fehlzeiten und auch keinen erhöhten Beratungsbedarf bei mir als Betriebspsychologin. Aus unserer Beschäftigtenbefragung haben wir positives Feedback bekommen. Die Mehrheit der Mitarbeitenden gab an, dass sie trotz der enormen Veränderungen wieder eine Arbeitsroutine entwickelt haben. Wichtigster Indikator für mich ist aber, dass mittlerweile bei anderen Veränderungsprozessen der Wunsch nach einem begleitenden Change Management aus der Belegschaft selbst kommt. Das zeigt mir, dass die Mitarbeitenden die Maßnahmen angenommen und ihren Wert erkannt haben.


Gab es auch Hürden oder Widerstände, denen Sie begegnen mussten?

Ein Problem war, dass das technische Projekt und das Begleitprojekt als getrennte Projekte aufgesetzt waren. Das IT-Projekt hatte verständlicherweise die technische Terminierung im Blick. Wir fragten eher: Wann sind die Beschäftigten so weit? Natürlich sorgte auch die Umstellung selbst für Herausforderungen, die wir jedoch durch unsere Feedbackschleifen rechtzeitig erkannt haben. In einem Fachbereich mit besonders tiefgreifenden Veränderungen herrschte zeitweise große Überforderung. Das konnten wir durch hausinterne personelle Unterstützung lösen. Außerdem stellten wir fest, dass die neue elektronische Arbeitsweise einen psychologischen Nachteil hat: Die Beschäftigten konnten nicht mehr sehen, wie viele Akten sie an einem Tag bearbeitet haben. Das Gefühl, „etwas weggearbeitet zu haben“, war verschwunden. Deshalb integrierten wir in den digitalen Arbeitsablauf eine Visualisierung der erledigten Tätigkeiten. Insgesamt haben wir für fast alle Schwierigkeiten eine gute Lösung gefunden.


Welche Tipps würden Sie anderen Behörden geben, die vor einer ähnlich umfangreichen Umstellung stehen?

Für einen solch umfassenden Change-Prozess ist eine neutrale Person nötig, die die Ebenen miteinander verbindet, von allen akzeptiert wird und Entscheidungen und Probleme von oben nach unten und umgekehrt vermitteln kann. Eine externe Beratung kann das in meinen Augen nicht leisten, denn man muss vor Ort sein und den Arbeitsalltag kennen. Entscheidend ist außerdem die Unterstützung der unmittelbar Führenden, denn diese sind ganz besonders gefordert – fachlich und als Vorgesetzte.


Häufig sind Beschäftigte skeptisch gegenüber neuen Entwicklungen und bestehende Schwächen kommen ans Licht. Wie sind Sie damit umgegangen?

Nicht nur die Veränderungen des eigentlichen Change-Prozesses müssen gut kommuniziert werden, sondern auch die begleitenden Maßnahmen. Gut gemeinte Angebote kommen bei der Belegschaft nicht immer gut an. Gerade Angebote, die in Richtung Psyche oder Teamentwicklung zielen, können falsch verstanden werden. Vorbehalte wie „Die trauen uns das nicht zu“ oder „Die glauben, wir kämen nicht miteinander aus“ müssen früh ausgeräumt werden, indem den Beschäftigten der Sinn der Maßnahmen verständlich erklärt wird. Ein Change-Prozess muss kontinuierlich korrigiert und angepasst werden. Dazu haben wir immer wieder geschaut, wie es den Mitarbeitenden gerade geht und wie wir sie
unterstützen können.